¿Cuánto valen nuestros clientes, y cómo incrementamos crecientemente su valor?

¿Que cuánto valen nuestros clientes? Pues bien y a no dudarlo, nuestros clientes son el activo mas valioso y crucial de cualquier empresa o emprendimiento. Sin clientes, el valor de cualquier empresa es totalmente nulo. Ninguno de sus activos, por valioso que sea, puede realizar ese valor sin clientes de por medio. Una maquina, un edificio, una marca, cualquiera que sea, son partes de activos fijos o de un fondo de comercio, cuyos valores, invariablemente, son siempre función de los rendimientos netos que producen. Y, sin clientes, jamas pueden existir estos últimos.

Todo esto es obvio y una verdad que hasta podemos tildarla de perogrullo. Pero, es esencial resaltar esta realidad, dramáticamente; toda vez que, lamentablemente, es una verdad que, por su propia naturaleza de incuestionabilidad, es mas que frecuentemente ignorada, dejada de lado, o tenida en cuenta muy superficialmente.

-Consideraciones previas a una respuesta cualquiera.
Antes de cualquier emprendimiento, lo esencial es la probabilidad de contar con clientela para los bienes o servicios que con el mismo vayamos a rendir. Sin mercado, de nada vale producir o brindar servicio alguno para ese mercado ausente.

En cualquier estudio de factibilidad, es siempre necesario establecer y contar con una serie de viabilidades distintas. Tiene que haber viabilidad:

a. de mercado;
b. técnica;
c. gerencial, administrativa o de ejecución efectiva;
d. económico-financiera en términos de una tasa de interés aceptable o suficientemente igual o por encima del costo de oportunidad del capital, o de la rentabilidad que esos mismos recursos, con un riesgo equivalente, podrían dar como retorno si aplicados a una actividad alternativa e igualmente viable en todos estos aspectos;
e. disponibilidad de una apropiada combinación de recursos propios y no propios, ambos con costos que, medidos en términos de tasas de interés, sean inferiores o al menos similares a las tasas de rendimiento que la inversión prevista para el emprendimiento pueda dar como retorno, realísticamente;
f. en cuanto a la distribución probabilística de los riesgos involucrados, después de un riguroso estudio o análisis de sensibilidad o de "pros y contras;" y
g. en cuanto a rendimiento y aceptabilidad socio-política y vinculada a la sustentabilidad del propio proyecto en conjunción con el medio ambiente en su ámbito de influencia directa e indirecta.

Todas estas viabilidades parciales están condicionadas por la anterior y condicionan a la siguiente. El análisis de factibilidad comienza con el análisis de la primera viabilidad y pasa a la siguiente o descarta de plano el emprendimiento, según verifique que dicha viabilidad existe actualmente o de que, fehacientemente, puede ser adquirida, viablemente, en tiempo y forma, no inaceptablemente después de lo necesario.

Y, este análisis sigue sucesivamente de la misma forma; con la sola variante de que, al analizar cada una de las viabilidades consideradas, este análisis tiene que volver a establecer todas las anteriores viabilidades probables en cada una de sus fases. Esto es así por la nueva información provista en cada fase de estos análisis.

Por lo tanto, hasta antes y después del último de los conceptos de viabilidad aquí incluidos, es el mercado, la disponibilidad cierta de clientes con suficiente capacidad adquisitiva e interesados o probablemente interesables en nuestros productos o servicios, la fase del análisis que "marca la batuta." Sin clientes, sin mercado, las inversiones no convienen, y, por supuestos, los activos adquiridos prematuramente para tal fin, no tienen para la empresa otro valor que el que puedan obtener por liquidarlo en las condiciones que esté.

-Y, ¿cuánto valen nuestros clientes?
Después de todas estas consideraciones, en las que deliberadamente nos dispersamos lo suficiente como para dar un pantallazo de lo que es y tiene que ser en este contexto un estudio de factibilidad, respondemos que el VALOR DE NUESTROS CLIENTES, NO ES OTRO QUE EL VALOR ACTUAL (VAN), MATEMATICAMENTE CALCULADO, DE LOS FLUJOS DE UTILIDADES NETAS ESPERADAS O PROYECTADAS DE SUS COMPRAS PROBABLES EN UN PERIODO DETERMINADO Y A UNA TASA DE DESCUENTO APROPIADA A LAS CONDICIONES Y CIRCUNSTANCIAS PREVALENTES EN CADA MOMENTO.

No vamos a entrar en la matemática financiera por la que se hacen estos cálculos; pero, para los que estén interesados en esta mecánica, les recomendamos un artículo de mi autoría con un título muy parecido a éste, que se encuentra en la url http://lukasnet.com/pyme/240599.htm .También les sugiero las guía e instrumentos para estudios similares a éste en http://grnuevomilenio.comar/proyectos.

En fin, el valor de nuestros clientes es tan crucial que, siempre, tenemos que ubicarnos en que, nuestro verdadero negocio, no importa que producto vendamos o qué servicio brindemos, consiste en cultivar cada vez mejor a nuestros clientes actuales ---incluidos entre ellos a nuestro propio personal y sus familias---, tratando siempre de crecer, primero que nada, a través de ellos. El mejor indicador de la propiedad y oportunidad con el que, con nuestro desempeño estamos logrando ésto, reside en el comportamiento de nuestra cartera de clientes, y en el flujo de clientes compradores efectivos que nuestros clientes actuales nos recomiendan.

En cuanto a nuestra cartera de clientes actuales, las cuentas inactivas tienen que mantenerse al mínimo minimorum justificable y sin racionalizaciones (o justificaciones) de naturaleza alguna. De igual forma, las compras de nuestros clientes actuales, tienen que ser cada vez más frecuentes y más altas en promedio, dentro de los límites propios de la naturaleza de los productos o servicios que ponemos y podemos seguir poniendo a disposición de ellos. No podemos pretender que nos compren un auto o una casa por mes. Pero si podemos pretender que, cuando lo hagan, lo hagan siempre con nosotros. Esta misma idea va para cualquier otro producto. Habrán algunos en los que podemos esperar más frecuencia, en otros menos.

Acerca del flujo de clientes efectivamente compradores recomendados por nuestros clientes actuales, podemos resalta que éste es tal vez uno de los principales indicadores de la fidelización efectiva que estamos obteniendo de nuestros clientes. Es a ésto, a la fidelización creciente de nuestros clientes actuales, a lo que tenemos que enfrascarnos con más fuerza y dedicación.

-Y, ¿cómo incrementamos el valor de nuestros clientes?
Aumentamos el valor de nuestros clientes actuales, cultivándolos; creciendo a través de ellos; y, en fin, haciendo de nuestro negocio el negocio de anticiparnos a sus necesidades, y a sorprenderlos, satisfaciéndolos siempre más allá de sus expectativas más ambiciosas; y, por cierto, siempre fidelizándolos más que cualquiera de nuestros competidores.

Esto implica recordar y mantener siempre presente que:

a. mantener un cliente nos cuesta varias veces menos que adquirir un cliente nuevo por nuestra propia cuenta;
b. con cada cliente que perdemos por no haberlo atendido suficientemente bien o por no haberlos fidelizado como corresponde, se nos van algunos o muchos de nuestros clientes actuales o futuros en sus círculos de influencia directa o indirecta; y que
c. un cliente ido y recuperado, nos trae consigo tantos o más clientes que los que nos había traído antes de irse, dependiendo del grado de enojo con el que se había ido, y el grado de satisfacción con el que logramos recuperarlo.

También y en consecuencia, implica que, nuestros principales objetivos para incrementar el valor de nuestra cartera de clientes, son:

a. atraer, retener, y fidelizar cada vez más a nuestros clientes actuales, por todos los medios a nuestro alcance y, tal vez principalmente, a través del mercadeo directo y personalizado al máximo posible;
b. hacer de nuestros clientes actuales, nuestros principales promotores y, deliberada y proactivamente, evitar que jamás puedan transformarse, por omisiones o comisiones nuestras o de nuestros colaboradores, en observadores indiferentes de nuestra suerte empresarial y, mucho menos, en nuestros activos o inconscientes detractores;
c. incluir cada vez más entre nuestros clientes actuales máximamente fidelizados, a nuestros propios empleados, o clientes internos, y a nuestros asociados en los papeles de proveedores de mercaderías y servicios de todo orden, al igual que a los empleados de estos últimos, estén o no en contacto directo con nosotros o con nuestra gente;
d. reducir crecientemente el número de cuentas inactivas de nuestra cartera de clientes, fijándonos como meta siempre el número "0" de cuentas inactivas; y aumentar crecientemente el ritmo de reducción de cuentas inactivas en el caso de que las tengamos; sin jamás dejar de monitorear estrechamente el número y desenvolvimiento de las cuentas inactivas;
e. aumentar las compras promedios de nuestros clientes actuales crecientemente, sin dejar jamás de monitorear el comportamiento de las mismas;
f. promover deliberadamente que nuestros clientes actuales y los que se vayan agregando, se transformen, proactivamente, en nuestros principales promotores, para que efectivamente nos refieran cada vez más y mejores clientes; siempre monitoreando y haciendo que nuestros clientes compitan entre si por recomendarnos más y más de los suyos; y
g. contar cada vez con productos cada vez mejores y más variados, sin por ello desperdigarnos o perder el foco y grado de especialización que las circunstancias, nuestros clientes, y nuestras capacidades en cada momento lo aconsejan.

-Síntesis y Conclusión
Nuestros clientes, e incluidos entre ellos nuestros recursos humanos, son, a todas luces, nuestro principal y más valioso activo. El valor de ellos, matemáticamente establecido, es el VAN o valor actual neto de los beneficios netos actualizados para nuestra empresa del hecho de tenerlos a ellos allí. Y, nuestros beneficios netos, a los que actualizaremos según sean las tasas de descuento del momento, son principalmente función de la satisfacción y fidelización que hayamos logrado imprimir en los hábitos y en el subconsciente individual y colectivo (o cultura) de nuestros empleados, de nuestros clientes y de sus familias y círculos de allegados directos e indirectos.

Incrementamos el valor de este activo, mejorando y aumentando los niveles de satisfacción y fidelización de estos empleados y clientes. Consecuentemente, incrementamos o disminuimos este valor en la medida que, nuestro foco principal como empresarios, se concentra en "atraer, retener, fidelizar, desarrollar, educar, satisfacer y realizar cada vez más a sus empleados, clientes y allegados," incluidos ellos mismos. Toda vez que, en la medida que los número UNO, y los integrantes de los principales equipos de ejecutivos y directores, no viven esta realidad y cultura, todo el "andamiaje" anterior tiende a dislocarse y colapsar.

Es por ésto que, sobre todo, y sin que lo vayamos a desarrollar ahora, está siempre la confiabilidad empresaria como primer requisito. Y, a mediano y largo plazo, no hay confiabilidad si, quiénes la tienen que cultivar, se olvidan que, ellos mismos y los que los rodean, tienen siempre que guiarse por el principio ético de que no pueden impunemente y por mucho tiempo, "hacer o decir de los demás, lo que no quieren o no les gusta que les hagan o digan de ellos mismos."

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